De Albuquerque al «Cloud Inteligente»: La Historia Completa de Microsoft y la Reinvención de un Imperio Tecnológico
La Chispa de Altair y el Nacimiento de «Micro-Soft»
La historia de Microsoft comenzó el 4 de abril de 1975, no en el húmedo Seattle, sino en el aire seco de Albuquerque, Nuevo México. Allí, dos amigos de la infancia de la Lakeside School, Bill Gates y Paul Allen, fundaron una compañía basada en una visión singular. En una era dominada por el hardware, su apuesta no estaba en las máquinas, sino en el software que las haría funcionar. Su objetivo declarado era audaz: «un ordenador en cada escritorio y en cada hogar».
El nombre original de la compañía, «Micro-Soft», era un acrónimo de «microcomputadora» y «software», definiendo su ADN estratégico desde el primer día. El catalizador de su empresa fue la portada de enero de 1975 de la revista Popular Electronics, que mostraba el kit del microordenador MITS Altair 8800. Mientras otros veían un juguete para aficionados, Gates y Allen vieron una plataforma que necesitaba desesperadamente un lenguaje de programación.
Desarrollaron el Altair BASIC y lo vendieron a MITS, su primer cliente. Esta primera transacción estableció el modelo de negocio que definiría a la compañía. Una disputa temprana con MITS sobre la licencia de BASIC fue a arbitraje. Microsoft ganó, basándose en que MITS no había hecho sus «mejores esfuerzos» para comercializar el software. Esta victoria legal consagró el principio central de Microsoft: el derecho a licenciar una misma pieza de software a múltiples fabricantes de hardware, incluso si eran competidores. En 1979, con ventas que ya superaban el millón de dólares, la compañía se trasladó de Nuevo México a su hogar permanente en el estado de Washington.
La fundación de Microsoft fue una anomalía en la década de 1970. No se trataba de construir «cajas»; era una apuesta pura por el software como una plataforma agnóstica. Este enfoque en el software primero es la línea estratégica más importante que conecta el Altair BASIC en 1975 con Microsoft Azure y la inteligencia artificial hoy. Comprendieron desde el principio que el verdadero poder no residía simplemente en escribir código, sino en controlar su licencia y distribución.
2. El Pacto con IBM: La Jugada Maestra que Definió la Era del PC
En 1980, el gigante de la industria, IBM, buscaba entrar rápidamente en el floreciente mercado de la informática personal. Mientras desarrollaban su «Personal Computer», necesitaban un sistema operativo. Tras fracasar las negociaciones con Digital Research por su sistema operativo estándar de la industria, CP/M, IBM se dirigió a la joven Microsoft.
Microsoft no poseía un sistema operativo propio para el chip Intel 8088 que IBM planeaba usar. Actuando con celeridad, Gates y Allen buscaron en Seattle Computer Products (SCP). Allí, un programador llamado Tim Paterson había desarrollado el «Quick and Dirty Operating System» (QDOS), también conocido como 86-DOS. Paterson había creado QDOS por pura frustración, cansado de esperar a que Digital Research portara CP/M al nuevo chip de 16 bits.
Microsoft ejecutó una de las adquisiciones más importantes de la historia de la tecnología en dos pasos. Primero, en diciembre de 1980, aseguró una licencia no exclusiva de QDOS por 25.000 dólares. Luego, en julio de 1981, justo antes del lanzamiento del PC de IBM, Microsoft compró todos los derechos de 86-DOS por 50.000 dólares adicionales. Por un total de aproximadamente 75.000 dólares, Microsoft adquirió la llave del futuro de la informática personal.
El verdadero genio de Microsoft, sin embargo, no fue la adquisición, sino el acuerdo de licencia con IBM. Microsoft licenció el sistema a IBM, que lo rebautizó como «PC-DOS». IBM pagaría a Microsoft una tarifa de regalía por cada PC vendido. Pero la cláusula crucial, que el equipo de IBM pasó por alto, fue que el acuerdo era no exclusivo. Esto significaba que Microsoft conservaba el derecho de licenciar el mismo sistema operativo, bajo su propio nombre «MS-DOS», a cualquier otro fabricante.
El dominio de Microsoft durante las siguientes dos décadas no provino de la innovación tecnológica (no escribieron el DOS), sino de una brillantez contractual que aprovechó el error estratégico de IBM. IBM, pensando que el valor residía en el hardware, cometió el error fatal de construir su PC con componentes de fácil acceso, haciéndolo «clonable». Microsoft, sabiendo que el valor estaba en el software, aseguró los derechos no exclusivos. Cuando los competidores (como Compaq) clonaron el hardware de IBM, necesitaron un sistema operativo compatible. Microsoft era el único proveedor. El resultado fue que cada «clon de PC» vendido competía directamente con IBM, pero pagaba una regalía a Microsoft. IBM había creado el estándar, y Microsoft era el único que cobraba el peaje.
3. La Conquista del Escritorio: Windows y la Dominación de la Suite de Office
Con el mercado de los sistemas operativos asegurado, el siguiente objetivo de Microsoft fue la interfaz de usuario. Las primeras versiones de Windows no eran sistemas operativos verdaderos. Windows 1.0 (1985), 2.0 (1987) y 3.0 (1990) eran «shells» gráficos que se ejecutaban sobre la línea de comandos de MS-DOS. Proporcionaban una interfaz visual, pero la base seguía siendo DOS.
La primera versión que alcanzó un éxito comercial masivo fue Windows 3.1 (1992). Introdujo características cruciales como las fuentes escalables TrueType (desarrolladas conjuntamente con Apple), soporte multimedia y juegos icónicos como el Buscaminas, que sutilmente enseñó a toda una generación a usar el ratón.
El verdadero punto de inflexión cultural fue el lanzamiento de Windows 95. Fue un evento de marketing sin precedentes, diseñado para llevar la informática del nicho a las masas. Microsoft licenció la canción «Start Me Up» de los Rolling Stones por una tarifa reportada de entre 3 y 14 millones de dólares, vinculando ingeniosamente el famoso riff de guitarra al nuevo «Botón de Inicio». La campaña incluso incluyó una «ciber-comedia» de 30 minutos protagonizada por las estrellas de Friends, Jennifer Aniston y Matthew Perry, para explicar las nuevas características. El éxito fue asombroso: siete millones de copias vendidas solo en las primeras cinco semanas.
Paralelamente, Microsoft ejecutó una estrategia de pinza para dominar el software de productividad. En la era de DOS, los reyes del mercado eran WordPerfect (para procesamiento de texto) y Lotus 1-2-3 (para hojas de cálculo). Microsoft desarrolló sus propias aplicaciones (Word y Excel) diseñadas para funcionar de manera óptima en su propia plataforma gráfica (Windows). Luego, adquirió PowerPoint en 1987 y empaquetó los tres productos juntos.
Esta «Microsoft Office suite», lanzada en 1990 para Windows, se vendía a un precio de paquete mucho más bajo que el coste de comprar los productos de la competencia por separado. Los competidores como Lotus y WordPerfect se enfrentaron a un dilema: retrasaron el desarrollo de versiones de alta calidad para Windows, temiendo canibalizar sus propios productos estrella de DOS. Microsoft no tuvo esa vacilación.
La compañía utilizó su control sobre el sistema operativo como un arma para ganar el mercado de aplicaciones. Los clientes que adoptaban Windows descubrían que era más barato y funcionaba mejor comprar la suite de Microsoft. Esto creó la «barrera de aplicaciones»: la gente usaba Windows porque allí estaban las aplicaciones (Office), y los desarrolladores creaban para Windows por la misma razón. Fue un ciclo de retroalimentación que afianzó un monopolio casi perfecto.
4. «Abrazar, Extender, Extinguir»: El Monopolio y la Guerra de los Navegadores
A medida que crecía el poder de Microsoft, también lo hacían sus tácticas anticompetitivas. Documentos internos y testimonios del Departamento de Justicia de EE. UU. (DOJ) revelaron una estrategia interna de tres fases conocida como «Embrace, Extend, and Extinguish» (Abrazar, Extender y Extinguir).
La estrategia funcionaba así:
- Abrazar: Adoptar un estándar abierto y popular, como HTML o el lenguaje de programación Java.
- Extender: Añadir características propietarias de Microsoft a ese estándar. Estas extensiones mejoraban la funcionalidad en la plataforma de Microsoft, pero rompían la compatibilidad con el estándar original.
- Extinguir: Usar su dominio del mercado de Windows para impulsar sus extensiones propietarias como el estándar de facto. Los productos de la competencia que se adherían al estándar abierto parecerían «rotos» o inferiores, marginándolos del mercado.
El caso de estudio más infame de esta estrategia fue la «Guerra de los Navegadores». A mediados de los 90, Netscape Navigator, el primer navegador comercial importante, representaba una amenaza existencial para Microsoft. Un navegador potente, combinado con tecnologías multiplataforma como Java, tenía el potencial de convertir el sistema operativo subyacente (Windows) en un producto irrelevante.
Microsoft respondió «abrazando» la web, licenciando el código de Mosaic para crear Internet Explorer. Luego, comenzó a «extender» HTML con tecnologías propietarias. La fase de «extinción» fue brutal. Un vicepresidente de Microsoft, Paul Maritz, fue citado en testimonios por su intención de «cortar el suministro de aire de Netscape». Microsoft lo hizo de dos maneras: primero, ofreció Internet Explorer de forma gratuita, eliminando el modelo de ingresos de Netscape. Segundo, integró (o «ató») ilegalmente Internet Explorer directamente en el sistema operativo Windows, haciendo imposible desinstalarlo. Para 2001, Internet Explorer tenía una cuota de mercado del 96%.
En 1998, el Departamento de Justicia demandó a Microsoft por prácticas monopolísticas. El tribunal determinó que Microsoft poseía poder de monopolio en el mercado de sistemas operativos para PC compatibles con Intel, protegido por la alta «barrera de aplicaciones». En 2000, el juez Thomas Penfield Jackson emitió una sentencia histórica: declaró que Microsoft había violado la Ley Antimonopolio Sherman y ordenó la división de la compañía en dos entidades separadas: una para sistemas operativos (Windows) y otra para aplicaciones (Office).
Microsoft apeló inmediatamente. En 2001, el tribunal de apelaciones le dio a la compañía un salvavidas. Si bien confirmó los hallazgos de hecho de que Microsoft era un monopolio que había incurrido en prácticas anticompetitivas, anuló la orden de disolución. El caso finalmente se resolvió con un acuerdo que imponía restricciones a las prácticas de licenciamiento de Microsoft, pero dejó la compañía intacta.
Esta fue una experiencia cercana a la muerte. Si la disolución de 2000 se hubiera mantenido, la historia de la tecnología sería radicalmente diferente. La «Compañía de SO» habría sido diezmada por la revolución móvil, y la «Compañía de Aplicaciones» habría tenido un futuro incierto. La supervivencia de Microsoft como una entidad única le permitió capear la tormenta que se avecinaba y tener los recursos unificados para su eventual renacimiento.
5. La «Década Perdida»: La Era Ballmer y la Ceguera Móvil (2000-2014)
Steve Ballmer, quien se unió a la compañía en 1980, asumió el cargo de CEO en enero de 2000. El período de 14 años de su liderazgo se conoce comúnmente como la «Década Perdida» de Microsoft. Mientras la compañía seguía generando enormes beneficios de sus monopolios de Windows y Office, el precio de sus acciones se estancó. Mientras tanto, nuevos rivales como Apple y Google definían las nuevas fronteras de la tecnología: la música móvil, los smartphones y la búsqueda.
La era Ballmer estuvo marcada por una serie de fracasos estratégicos de alto perfil, todos arraigados en una incapacidad para ver más allá del PC con Windows.
- Fracaso 1: El Zune (2006): El intento de Microsoft de competir con el iPod de Apple fue un desastre. Llegó cinco años tarde, cuando Apple ya dominaba casi todo el mercado. Fue un «producto de persecución» que no ofrecía ninguna razón convincente para que los consumidores abandonaran el ecosistema de Apple. Peor aún, reveló un pensamiento estratégico fallido: Microsoft primero intentó su viejo modelo de licenciar un software (Portable Media Center) a socios de hardware, que produjeron dispositivos de mala calidad. Para cuando construyeron su propio hardware (Zune), el mercado ya se había ido.
- Fracaso 2: La Risa del iPhone (2007): En una infame entrevista televisiva tras el anuncio del iPhone, Ballmer se rió del dispositivo. Su análisis fue que, al ser «el teléfono más caro del mercado» y «no tener teclado», no era un dispositivo atractivo para los usuarios de negocios. Esta risa se convirtió en el símbolo de la arrogancia y la miopía de una compañía que no podía entender un mundo que no giraba en torno a su teclado y ratón.
- Fracaso 3: Windows Phone: Irónicamente, Microsoft tenía una fuerte presencia temprana en el mercado móvil con sus sistemas Windows CE y Windows Mobile. Sin embargo, los ejecutivos fueron «ajenos y despectivos» ante la amenaza del iPhone. Cuando finalmente lanzaron una plataforma moderna, Windows Phone, en 2010, era demasiado tarde. Quedaron atrapados en el «círculo vicioso de las aplicaciones»: los desarrolladores no creaban aplicaciones para la plataforma porque no tenía usuarios, y los usuarios no compraban los teléfonos porque no tenían aplicaciones.
- Fracaso 4: La Desastrosa Adquisición de Nokia (2013): En un último y desesperado esfuerzo por salvar su estrategia móvil, Microsoft compró el negocio de dispositivos de Nokia por 7.200 millones de dólares (EUR 5.44 mil millones). Nokia, que alguna vez tuvo el 50% del mercado de smartphones, había colapsado tras asociarse exclusivamente con la plataforma fallida de Microsoft. En 2013, Nokia representaba el 90% de todas las ventas de Windows Phone y esencialmente «chantajeó» a Microsoft para que la comprara, amenazando con cambiarse a Android. En 2015, el nuevo CEO, Satya Nadella, reconoció el desastre. Anunció una amortización de 7.600 millones de dólares por la adquisición (más de lo que pagaron) y despidió a miles de ex empleados de Nokia, matando efectivamente el sueño del hardware móvil de Microsoft.
La «Década Perdida» fue una consecuencia directa del monopolio de Windows. La compañía se volvió arrogante y estratégicamente paralizada, incapaz de ver un mundo que no fuera «Windows-céntrico». Cada fracaso provino de esta ceguera: el iPhone fue desestimado porque no ejecutaba Windows, y Windows Phone fracasó porque era una «versión de bolsillo de Windows» impuesta a un paradigma táctil, en lugar de un sistema operativo pensado desde cero para móviles.
6. El Renacimiento de Nadella: «Móvil Primero, Nube Primero»
Satya Nadella fue nombrado CEO en febrero de 2014, y su impacto fue inmediato y profundo. Heredó una cultura interna tóxica, competitiva y aislada, un subproducto de la era del monopolio. Su primer acto no fue lanzar un producto, sino abordar esta cultura.
Nadella implementó un cambio cultural masivo, centrado en cambiar la mentalidad de la compañía de «saberlo todo» (la arrogancia de la era Ballmer) a «aprenderlo todo». Esta nueva filosofía se basaba en la empatía, la curiosidad y un «growth mindset» (mentalidad de crecimiento).
A partir de esta nueva cultura, Nadella introdujo un manifiesto estratégico que redefinió el ADN de Microsoft: «Mobile-first, Cloud-first» (Móvil Primero, Nube Primero). Este eslogan, aparentemente simple, fue una redefinición radical de la compañía.
- «Móvil Primero» no significaba «Windows Phone Primero». De hecho, significaba lo contrario. Significaba liberar las aplicaciones más valiosas de Microsoft (como Office) de la plataforma Windows. Una de las primeras grandes apariciones de Nadella fue anunciar Office para el iPad de Apple, un movimiento que habría sido una herejía bajo Ballmer, pero que simplemente reconocía la realidad de ir donde estaban los clientes.
- «Nube Primero» significaba que el futuro de la compañía no era vender licencias de software en cajas, sino alquilar poder de cómputo y servicios a través de su plataforma en la nube, Microsoft Azure.
El movimiento más simbólico del «nuevo Microsoft» fue su abrazo al código abierto, un concepto que la compañía había calificado previamente de «cáncer». En 2018, Microsoft conmocionó al mundo al adquirir GitHub, la plataforma de desarrollo de código abierto más grande del mundo, por 7.500 millones de dólares. Microsoft se comprometió a que GitHub operara de forma independiente y siguiera siendo una plataforma abierta.
La genialidad de Nadella fue darse cuenta de que el mayor activo de Microsoft (Windows) se había convertido en su mayor ancla. Al «desconectar» el destino de la compañía de Windows, liberó a miles de ingenieros para construir productos para el mundo real. La adquisición de GitHub no fue una adquisición de producto, sino una adquisición de credibilidad. Fue una señal de 7.500 millones de dólares para la comunidad de desarrolladores de que la era de «Abrazar, Extender, Extinguir» había terminado. Esto fue esencial para atraer a esos mismos desarrolladores a su verdadera plataforma futura: Azure.
Bajo Nadella, las adquisiciones estratégicas se han centrado en construir «grafos» de datos y comunidades para alimentar sus plataformas en la nube.
Tabla 1: Adquisiciones Estratégicas Clave de la Era Nadella
| Compañía Adquirida | Año | Coste (USD) | Importancia Estratégica (Análisis) |
| 2016 | 26.200 millones | Adquisición del «gráfico profesional» mundial. Integración con Dynamics 365 y Microsoft 365. | |
| GitHub | 2018 | 7.500 millones | Adquisición del «gráfico de desarrolladores». Movimiento cultural clave para ganar el código abierto y canalizar a los desarrolladores hacia Azure. |
| ZeniMax Media | 2021 | 7.500 millones | Adquisición de contenido (Bethesda, Fallout, Elder Scrolls) para reforzar el servicio de suscripción Xbox Game Pass. |
| Activision Blizzard | 2023 | 75.400 millones | La mayor adquisición de la historia de los videojuegos. Asegura franquicias masivas (Call of Duty, Candy Crush), consolidando la apuesta por Game Pass y la entrada al mercado móvil. |
7. Los Pilares del Titán Moderno: Nube, Juegos, SaaS y Hardware
Hoy, Microsoft es una compañía transformada, construida sobre cuatro pilares estratégicos que se refuerzan mutuamente, todos anclados en la nube.
Pilar 1: Microsoft Azure (El Motor de Crecimiento)
Azure es el sólido número dos en el mercado de infraestructura en la nube, pero está creciendo agresivamente. Aunque Amazon Web Services (AWS) sigue siendo el líder, la tasa de crecimiento de Azure supera con frecuencia a la de AWS. La ventaja clave de Microsoft es su dominio en el espacio empresarial y de «nube híbrida». Las empresas que ya utilizan Windows Server, SQL Server y Active Directory en sus propios centros de datos encuentran en Azure la ruta de migración más sencilla y lógica.
Tabla 2: Cuota de Mercado Global de Infraestructura de Nube (Q2 2025)
| Proveedor | Cuota de Mercado (Q2 2025) | Crecimiento Anual (YoY) | Análisis del Mercado |
| Amazon Web Services (AWS) | 30% – 32% | ~20% | Líder del mercado, pero creciendo más lento. |
| Microsoft Azure | 20% – 24% | ~39-40% | Sólido N°2, ganando cuota rápidamente gracias a la ventaja empresarial e IA. |
| Google Cloud (GCP) | 11% – 13% | ~34% | Distante N°3, compitiendo agresivamente. |
| Otros | ~33% | N/A | Mercado fragmentado de jugadores de nicho. |
Pilar 2: Xbox y Game Pass (El «Netflix de los Videojuegos»)
En lugar de centrarse únicamente en la «guerra de consolas» contra Sony, Microsoft ha pivotado hacia un modelo de suscripción: Xbox Game Pass. Este servicio de «Netflix para videojuegos» da acceso a cientos de juegos por una tarifa mensual. Para alimentar este servicio y hacerlo indispensable, Microsoft ha gastado más de 83.000 millones de dólares en la adquisición de estudios de juegos, incluyendo ZeniMax (Bethesda) y Activision Blizzard (King). Esta estrategia asegura que las franquicias más grandes del mundo (Call of Duty, Elder Scrolls, Warcraft, Candy Crush) se utilicen para impulsar las suscripciones a Game Pass.
Pilar 3: Microsoft 365 (El Negocio de Suscripción)
La compañía ha transformado su «vaca lechera», Office, de un modelo de licencia perpetua (comprar una vez) a un modelo de Software-como-Servicio (SaaS). Microsoft 365 (anteriormente Office 365) empaqueta Word, Excel y PowerPoint con servicios en la nube como OneDrive y Teams por una tarifa mensual o anual. Esto convierte el gasto en software de un gasto de capital (CapEx) a un gasto operativo (OpEx) predecible para las empresas y crea un flujo de ingresos constante y fiable para Microsoft.
Pilar 4: Surface (La Redención del Hardware)
La línea Surface, lanzada en 2012, comenzó como un fracaso con la Surface RT (basada en ARM, con una tienda de aplicaciones vacía). Sin embargo, la Surface Pro de 2013 fue un «cambio de juego», creando la categoría de dispositivos 2-en-1. Hoy, la línea se ha expandido exitosamente para incluir el Surface Book, el Surface Studio y el Surface Laptop. El objetivo de Surface no es dominar el mercado de PC, sino servir como un dispositivo «aspiracional» de alta gama que establece el estándar de hardware para Windows y presiona a otros fabricantes (como Dell y HP) a innovar.
8. El Futuro es la IA: La Apuesta Definitiva por OpenAI y Copilot
La estrategia de Nadella ha culminado en la apuesta que define una era: la inteligencia artificial. Microsoft realizó una inversión temprana en OpenAI de 1.000 millones de dólares en 2019. Tras el explosivo lanzamiento de ChatGPT en 2022, la compañía profundizó su asociación, invirtiendo más de 13.000 millones de dólares en total.
Una reestructuración corporativa de OpenAI en 2025, que la convierte en una corporación de beneficio público (PBC), la valora en 500.000 millones de dólares. Según los términos de este nuevo acuerdo, Microsoft posee una participación del 27% (valorada en ~135.000 millones). A cambio de su inversión, Microsoft obtiene acceso a la tecnología de OpenAI hasta 2032.
Pero la parte más crucial del acuerdo es el foso estratégico que crea. El acuerdo incluye un masivo contrato de compra de servicios en la nube de Azure por 250.000 millones de dólares. Esto es una repetición moderna del acuerdo de QDOS. En 1980, Microsoft compró el SO que necesitaba por 75.000 dólares. En 2023, invirtió 13.000 millones para asegurar la plataforma de IA. En ambos casos, Microsoft no inventó la tecnología central, sino que utilizó su capital para asegurar el control de la plataforma. El acuerdo de Azure asegura que la tecnología de IA más avanzada del mundo debe ejecutarse en la nube de Microsoft. Esto obliga a cualquier empresa que quiera usar los modelos de OpenAI a convertirse en cliente de Azure, creando un ciclo de retroalimentación perfecto.
La estrategia de Microsoft no es tratar la IA como un producto separado. La está integrando como una capa fundamental, llamada «Copilot», en todo su ecosistema: en Microsoft 365 (Word, Excel, Teams), en el motor de búsqueda Bing y en el propio sistema operativo Windows.
«Copilot» es, en efecto, el nuevo Windows. Windows fue una interfaz gráfica de usuario (GUI) que hizo accesible el complejo MS-DOS para las masas. «Copilot» es una capa conversacional que hace accesible la infinita complejidad de la nube y las aplicaciones de productividad. El usuario ya no necesita saber cómo hacer una tabla dinámica en Excel; simplemente se lo pide a Copilot.
Para impulsar esta revolución, Microsoft está invirtiendo cantidades masivas en infraestructura. El gasto de capital trimestral ha alcanzado los 34.900 millones de dólares. Nadella ha anunciado planes para aumentar la capacidad de IA en un 80% en 2025 y construir el centro de datos de IA más potente del mundo, describiendo la infraestructura como una «fábrica de IA a escala planetaria». Al integrar la IA en todas partes, Microsoft está creando una nueva «barrera de aplicaciones». Las empresas tendrán dificultades para elegir Google Workspace si Microsoft 365 ofrece ganancias de productividad exponenciales a través de una IA profundamente integrada. Es la estrategia «Abrazar, Extender, Extinguir» renacida para la era de la IA.
9. Análisis Conclusivo: El Segundo Acto de Microsoft
La historia de Microsoft es un drama corporativo de tres actos. El primero fue el ascenso, impulsado por una brillante visión del software como plataforma y una despiadada ejecución empresarial que llevó a un monopolio global. El segundo fue la caída: una «década perdida» de arrogancia y estancamiento, donde la compañía, cegada por su propio éxito con Windows, perdió por completo la revolución móvil y casi se volvió irrelevante.
El tercer acto, dirigido por Satya Nadella, es una de las transformaciones corporativas más impresionantes de la historia moderna. Microsoft ha completado su «segundo acto» al desmantelar su propia cultura tóxica y deshacerse de su adicción a Windows. Se ha transformado de un monopolio de sistema cerrado que casi fue disuelto por el gobierno, a un gigante de servicios abiertos que abraza el código abierto (GitHub) y se asocia con competidores (Apple).
La historia de la compañía demuestra una tesis unificada: Microsoft ha tenido un éxito inmenso cuando se ha centrado en su ADN original de 1975: ser una compañía de plataformas (BASIC, MS-DOS, Windows, Azure, OpenAI). Ha fracasado estrepitosamente cuando ha tratado de imitar a sus competidores (Zune imitando al iPod) o cuando ha intentado forzar su antigua plataforma (Windows) en nuevos paradigmas (Windows Phone).
La apuesta de Nadella por la IA, aunque enormemente cara, ha posicionado a Microsoft como el líder indiscutible en la transformación tecnológica más significativa desde la propia PC. La compañía ha pasado de ser el villano de la era de las puntocom al proveedor de infraestructura indispensable para la era de la IA.
