Hewlett-Packard: del garaje a la revolución tecnológica que transformó el mundo

Comienza con una imagen: un garaje. No es un garaje cualquiera. Es una estructura de madera de 3.6 por 5.5 metros en el 367 de Addison Avenue, en Palo Alto, California. El año es 1939. El capital inicial es de 538 dólares. Este humilde garaje es la crisálida de una de las historias corporativas más impactantes del siglo XX. Es el lugar de nacimiento de Hewlett-Packard.

Avancemos hasta hoy. Esa empresa de 538 dólares ya no existe como una entidad única. En su lugar, se erigen dos gigantes globales de la lista Fortune 50: HP Inc. y Hewlett Packard Enterprise (HPE). Juntas, estas compañías forman un pilar fundamental de la industria tecnológica moderna, abarcando desde las computadoras personales en nuestros hogares hasta la compleja infraestructura de inteligencia artificial y nube híbrida que impulsa a otras corporaciones.

Pero esta no es solo la historia de una empresa. Es la crónica de cómo se forjó una idea, un lugar y una mentalidad. El garaje de HP no es simplemente un hito corporativo; está oficialmente designado como el «Lugar de Nacimiento de Silicon Valley». Esta es la historia de cómo dos amigos, guiados por un mentor visionario, no solo construyeron una compañía, sino que también sentaron las bases del ecosistema de innovación que definiría el futuro.

La leyenda de Hewlett-Packard comienza, como muchas grandes historias, con una amistad. Bill Hewlett y Dave Packard no se conocieron en un laboratorio de electrónica, sino en el campo de juego. Ambos intentaron entrar al equipo de fútbol americano de primer año en la Universidad de Stanford y, aunque no lo lograron, su encuentro fue el inicio de todo. Su amistad se consolidó en los años siguientes, en parte gracias a un amigo común, Ed Porter, quien más tarde se convertiría en vicepresidente de su futura compañía.

Si Bill y Dave fueron los fundadores, el profesor Frederick Terman fue el arquitecto. Terman, quien llegaría a ser decano de ingeniería de Stanford y es conocido hoy como el «Padre de Silicon Valley», era más que un simple académico. Era un estratega. En la década de 1930, Terman observó con frustración cómo sus mejores graduados de ingeniería tenían que mudarse a la Costa Este para encontrar empleo. Vio el «celo por la electrónica» en el joven Dave Packard y vio un potencial sin explotar en la región.

Terman animó activamente a Hewlett y Packard, y a otros estudiantes como los hermanos Varian, a no irse, a quedarse y fundar sus propias compañías allí mismo, en California. Estaba creando deliberadamente un ecosistema industrial-académico, un nexo entre la universidad y la empresa privada. HP fue su primer y más exitoso experimento en esta «transferencia de tecnología». Terman buscaba construir «cimas de excelencia» que elevaran el prestigio de Stanford de una escuela regional a una potencia mundial. HP fue la prueba de que su modelo funcionaba. Más tarde, Terman formalizaría esto con programas como el «Honors Cooperative Program», que permitía a los empleados de HP y otras empresas obtener títulos de posgrado mientras trabajaban, consolidando el vínculo entre la industria y la academia.

Siguiendo el consejo de Terman, el 1 de enero de 1939, Bill y Dave formalizaron su sociedad. Dave y su esposa Lucile alquilaron la casa en el 367 de Addison Avenue, eligiéndola específicamente porque tenía un garaje que los amigos podían usar como taller. Con un capital de 538 dólares, que incluía el taladro usado de Dave, se pusieron a trabajar.

Incluso el nombre de la compañía fue producto de esta sencilla asociación. Lanzaron una moneda para decidir si se llamaría «Hewlett-Packard» o «Packard-Hewlett». Bill Hewlett ganó el lanzamiento. Desde ese humilde garaje, no solo comenzaron a construir productos, sino también una cultura que cambiaría la forma en que el mundo trabajaba.

El primer producto de Hewlett-Packard no fue una computadora, ni una calculadora, ni una impresora. Fue un instrumento de precisión llamado Oscilador de Audio HP 200A. Este dispositivo se utilizaba para probar equipos de sonido.

El diseño del 200A, basado en la tesis de maestría de Bill Hewlett, era la quintaesencia de la filosofía de HP: una solución de ingeniería brillante, práctica y de bajo costo. Su innovación clave fue el uso de una simple bombilla incandescente como una resistencia dependiente de la temperatura en el circuito. Esto estabilizaba la señal de salida, permitiéndoles construir un oscilador que era más pequeño, más estable y significativamente más barato que los productos de la competencia, que costaban varias veces más.

Incluso su nombre fue un acto de estrategia. Los jóvenes fundadores lo llamaron «Modelo 200A» porque, como dijo Dave Packard, «pensamos que el nombre nos haría parecer que llevábamos tiempo en el negocio».

Su primer gran cliente fue nada menos que Walt Disney Studios. Los ingenieros de sonido de Disney estaban trabajando en la innovadora película Fantasía, que sería la primera en ser lanzada en sonido estereofónico. Necesitaban un oscilador confiable para probar y certificar los sistemas de sonido en los cines que proyectarían la película. Impresionados por el diseño y el precio del producto de HP, compraron ocho unidades de una versión modificada, el Modelo 200B.

Este primer éxito fue mucho más que un golpe de suerte; definió la identidad de HP durante el siguiente medio siglo. Cimentó su reputación como una compañía de «ingenieros para ingenieros», construyendo herramientas de precisión de alta calidad para otros innovadores en la vanguardia de la tecnología. Esta identidad de «instrumentos de prueba y medición» (T&M) se convirtió en el núcleo del negocio de HP. Sería tan exitosa que, décadas más tarde, en 1999, esta división de instrumentos original se escindiría para formar su propia compañía multimillonaria, Agilent Technologies.

Con el impulso de la venta a Disney, la compañía obtuvo ganancias en su primer año, con ventas de 5,369 dólares y ganancias de 1,563 dólares. El éxito fue suficiente para financiar su primer anuncio en la revista «ELECTRONICS». En 1940, la compañía, que ya contaba con algunos empleados, superó el garaje y se mudó a un edificio alquilado en Page Mill Road. El crecimiento se aceleró rápidamente durante la Segunda Guerra Mundial, ya que HP suministró una línea completa de instrumentos para el desarrollo de radio, radar y aviónica, empleando a 200 personas al final de la guerra y alcanzando el millón de dólares en ventas. Para 1948, su catálogo presentaba 39 productos diferentes.

Lo que realmente diferenció a Hewlett-Packard no fueron (solo) sus productos. Fue su cultura. Bill Hewlett y Dave Packard no solo estaban construyendo una empresa de electrónica; estaban diseñando un nuevo tipo de sistema operativo social y de gestión. Lo llamaron el «HP Way».

En una era, las décadas de 1940 y 1950, dominada por la gestión jerárquica de arriba hacia abajo y la idea de que una empresa existe únicamente para maximizar el valor para el accionista, el HP Way era una herejía. Una anécdota de 1942 captura perfectamente esta división. Dave Packard asistió a una conferencia de líderes empresariales donde un profesor de gestión de Stanford afirmó que una corporación solo debería preocuparse por sus accionistas. Packard se levantó y respondió: «Creo que está absolutamente equivocado. La dirección tiene una responsabilidad con sus empleados, tiene una responsabilidad con sus clientes, tiene una responsabilidad con la comunidad en general». Según Packard, sus colegas «casi se rieron de él y lo echaron de la sala».

Esa creencia fue la piedra angular del HP Way. Se codificó formalmente en 1957. Los principios clave eran simples pero profundos:

• Confianza y Respeto: Una «profunda confianza y respeto por los individuos». La creencia fundamental era que las personas quieren hacer un buen trabajo y lo harán si se les dan las herramientas, el apoyo y la libertad adecuados.
• Integridad: «Conducir nuestros negocios con una integridad inflexible».
• Contribución: Un enfoque en un «alto nivel de logro y contribución», esperando que los empleados respondieran con esfuerzo adicional para satisfacer las necesidades del cliente.
• Beneficio como Medio, no como Fin: Los siete objetivos corporativos de HP enumeraban el «Beneficio» (Profit) en primer lugar, pero con una salvedad crucial. El beneficio no era el objetivo final; era el medio necesario para «financiar nuestro crecimiento» y «lograr nuestros otros objetivos». Esos otros objetivos incluían el cliente, el personal, la ciudadanía y la gestión^.

Esta filosofía no era solo un cartel en la pared. Se manifestaba en prácticas de gestión innovadoras que se adelantaron décadas a su tiempo.

• Management by Objective (MBO): Este fue un pilar del HP Way. En lugar de que los gerentes dieran directivas de arriba hacia abajo, los gerentes y los empleados definían conjuntamente los objetivos. Esto alineaba los objetivos estratégicos de la empresa con los objetivos individuales de cada empleado , fomentando la «iniciativa y la creatividad». Dave Packard describió MBO como «la antítesis de la gestión por control».
• Management by Walking Around (MBWA): Esta práctica, ahora famosa, era exactamente lo que parece. Se esperaba que los gerentes, incluidos Bill y Dave, no se quedaran en sus oficinas. «Paseaban» de manera no estructurada por las instalaciones, hablando informalmente con los empleados en sus escritorios y en la línea de producción. El objetivo era tener conversaciones uno a uno, sin filtros, obtener «datos blandos» sobre problemas reales, ofrecer apoyo y mantener alta la moral.

La prueba definitiva del HP Way llegó en la recesión de 1970. Cuando los pedidos cayeron, la solución estándar habría sido despedir al 10% de la fuerza laboral. HP se negó. En su lugar, instituyeron la «quincena de nueve días» (nine-day fortnight). Cada empleado de la compañía, desde Dave Packard hasta el trabajador más nuevo de la línea, vio reducido su salario en un 10% y trabajó un 10% menos (trabajando 9 días de cada 10). La compañía ahorró en costos laborales, pero lo más importante, no se despidió a nadie. Esta acción cimentó una lealtad legendaria hacia la empresa.

El HP Way se convirtió en el «ADN dominante de las empresas tecnológicas». La cultura moderna que asociamos con Silicon Valley (horarios flexibles, confianza en el empleado, autonomía para innovar, responsabilidad social corporativa, e incluso las «fiestas de cerveza» de los viernes) es un descendiente directo del modelo que Bill y Dave construyeron. Fue la ventaja competitiva secreta de HP, que atrajo al mejor talento de ingeniería y permitió a la compañía crecer a un asombroso 20% anual durante 50 años. Como veremos, la erosión de esta cultura, décadas más tarde bajo líderes que «apostaron contra el HP Way», se convertiría en una de las grandes tragedias de la historia empresarial estadounidense.

Durante décadas, HP fue el rey indiscutible de los instrumentos de prueba y medición. No tenían intención de entrar en el negocio de las «computadoras», un mercado dominado por gigantes como IBM. Sin embargo, fueron sus propios clientes, y sus propios productos, los que los arrastraron a la era de la computación.

El problema era simple: los instrumentos de T&M de HP se volvieron tan buenos y tan rápidos que producían más datos de los que un ingeniero podía anotar a mano. Para resolver este problema, HP creó un spin-off interno llamado Dymec, cuyo propósito era construir «sistemas» que automatizaran la recopilación de datos de sus propios instrumentos.

La primera «computadora» de HP, la HP 2116A, llegó en 1966. Pero HP tuvo mucho cuidado de no llamarla así. Fue una de las primeras computadoras de 16 bits del mundo, pero se comercializó como un «Controlador de Instrumentación».

Esta fue una decisión estratégica brillante. David Packard fue explícito: «No competiremos con el cliente clave IBM». Al disfrazar la 2116A como un «controlador», HP podía venderla a su base de clientes existente de ingenieros y laboratorios, quienes la usarían para controlar sus bancos de instrumentos HP. Era una computadora robusta, diseñada para funcionar en los entornos sucios y calurosos de los laboratorios, a diferencia de las máquinas de la competencia. Sin anunciarlo, HP había entrado en el negocio de las computadoras por la puerta trasera.

Dos años después, HP perfeccionó esta estrategia. Lanzaron la HP 9100A, comercializada como una «calculadora de escritorio».

Pero no era una calculadora. Era una computadora completa. La revista Wired la llamaría más tarde la primera «computadora personal» del mundo. De hecho, un anuncio de HP de 1968 en la revista Science utilizó la frase «computadora personal» para describirla, uno de los primeros usos documentados del término.

Esta fue la estrategia del «Caballo de Troya» en su máxima expresión. Bill Hewlett explicó la lógica: «Si la hubiéramos llamado computadora, habría sido rechazada por los gurús informáticos de nuestros clientes porque no se parecía a una IBM. Por lo tanto, decidimos llamarla calculadora y todo ese disparate desapareció».

Al llamarla «calculadora», HP eludió al departamento de TI centralizado, que era dominio de IBM. Un gerente de ingeniería podía comprar una HP 9100A (por un considerable precio de $4,900) con el presupuesto de su propio departamento, sin necesidad de la aprobación de la alta dirección. HP no estaba robando clientes a IBM; estaba «creando una nueva categoría» al vender poder de cómputo directamente a los ingenieros que ya confiaban en su marca.

La culminación de esta estrategia de «computación personal para ingenieros» llegó en 1972. Bill Hewlett tuvo una idea: quería un dispositivo que pudiera realizar todas las funciones de la HP 9100A pero que cupiera en el bolsillo de su camisa. Quería una «regla de cálculo electrónica».

El equipo de marketing de HP realizó un estudio y concluyó que el mercado para un dispositivo tan pequeño y caro ($395 en 1972) era minúsculo. Recomendaron que no lo hicieran.

Bill Hewlett, actuando como el ingeniero jefe que era, ignoró el estudio de mercado. Estaba convencido de que, si él lo quería, todos los demás ingenieros también lo querrían. Tenía razón.

La HP-35, llamada así por sus 35 teclas, fue la primera calculadora científica de mano del mundo. Su impacto fue instantáneo y catastrófico para la industria existente. Hizo obsoleta la regla de cálculo, el símbolo del ingeniero durante generaciones, literalmente de la noche a la mañana^. Las universidades comenzaron a eliminar las clases de regla de cálculo de sus planes de estudio. HP vendió más de 300,000 unidades en sus primeros tres años, superando con creces las predicciones más optimistas. También introdujo la «Notación Polaca Inversa» (RPN), una forma eficiente de ingresar cálculos que se convertiría en un sello distintivo de HP y un rito de iniciación para los ingenieros de todo el mundo.

Después de conquistar el escritorio del ingeniero, HP puso su mirada en la oficina. La compañía aplicó su experiencia en ingeniería de precisión para crear dos de las líneas de productos más exitosas en la historia de la tecnología: la LaserJet y la DeskJet.

En 1984, HP introdujo la primera impresora láser de escritorio del mundo, la HP LaserJet. Este dispositivo fue uno de los pilares de la «revolución de la autoedición» (desktop publishing). Antes de la LaserJet, las opciones eran impresoras de matriz de puntos ruidosas y de baja calidad o impresoras de rueda de margarita lentas.

La LaserJet ofrecía una calidad de impresión casi tipográfica, era rápida (8 páginas por minuto) y, sobre todo, era virtualmente silenciosa. A un precio de 3,495 dólares, era una ganga para las empresas que buscaban una apariencia profesional. El dominio de HP en este mercado se basó en una asociación estratégica crucial: HP no fabricaba el «motor» de la impresora (el mecanismo láser y el tóner). Utilizaba componentes probados y fiables de Canon. HP desarrolló el «cerebro»: el hardware, el firmware y el software, incluido su propio lenguaje de control de impresora (PCL), que convertía los datos de la computadora en puntos precisos en la página.

Mientras dominaba el mercado de las láser, HP inventó su propia tecnología paralela: la inyección de tinta térmica (thermal inkjet). Esta tecnología se convirtió en la base de la línea DeskJet. El gran avance llegó en 1991 con la HP DeskJet 500C, que hizo que la impresión a color de alta calidad fuera asequible para las masas por primera vez.

La innovación clave de HP fue el cabezal de impresión desechable integrado en el cartucho de tinta.⁶¹ Mientras que los competidores usaban cabezales de impresión permanentes que se obstruían y requerían reparaciones costosas, la solución de HP garantizaba que cada vez que un cliente cambiaba un cartucho de tinta, obtenía un cabezal de impresión nuevo, asegurando una calidad de impresión perfecta durante toda la vida útil de la impresora.

Este éxito masivo en el mercado de consumo no llegó sin dolor. Requirió una transformación cultural desgarradora dentro de HP. La compañía pasó de ser una organización de ingeniería que vendía herramientas de alto margen a otros ingenieros a una empresa de productos de consumo de alto volumen.

Como detalla un análisis de esa época, el gerente de la división, Antonio Pérez, tuvo que cambiar por completo la mentalidad de la organización. La prioridad ya no podía ser «características primero», como lo era para los ingenieros. Para el consumidor, la prioridad era «disponibilidad y costo primero». HP tuvo que aprender a gestionar un mercado estacional volátil (la temporada de regreso a clases, las vacaciones) y desarrollar canales de venta completamente nuevos, pasando de los revendedores de computadoras a las grandes tiendas como Wal-Mart y Circuit City. Tuvieron que expandir su línea de 5 modelos de DeskJet a más de 50 para satisfacer las demandas del consumidor.

Este exitoso pivote creó el modelo de negocio de «cuchillas y navajas» (vender la impresora barata y ganar dinero con la tinta) que generaría miles de millones de dólares en ganancias. Sin embargo, sin que nadie lo supiera en ese momento, este modelo también sembró las semillas de una controversia futura que pondría a la compañía en desacuerdo con sus propios clientes.

El final del siglo XX y el comienzo del XXI marcaron el período más tumultuoso en la historia de HP. Con los fundadores ya retirados, la compañía luchó por su identidad, experimentando con una serie de líderes externos que intentaron remodelar al gigante a su imagen, a menudo con resultados desastrosos que chocaron directamente con la cultura del «HP Way».

En 1999, HP contrató a su primera CEO externa, Carly Fiorina. Su movimiento distintivo fue la masiva y controvertida fusión con Compaq Computer en 2002. La reacción fue inmediata y brutal. El CEO de Dell, Michael Dell, la llamó «la transacción más tonta de la década». Walter Hewlett, hijo del fundador Bill Hewlett, lanzó una agresiva y amarga lucha de poder para detener el acuerdo, argumentando que diluiría el lucrativo negocio de impresoras de HP con el negocio de PC de bajo margen de Compaq.

Fiorina finalmente ganó la lucha de poder por un margen muy estrecho, pero la batalla le costó el capital político. Aunque la integración operativa inicial se consideró un éxito, la integración estratégica y cultural fracasó. Fiorina fue despedida por la junta en 2005.

La ironía es que, a largo plazo, la lógica de Fiorina demostró ser correcta. La fusión creó la potencia tecnológica a escala que HP necesitaba ser para sobrevivir. Su fracaso no fue la estrategia, sino la ejecución cultural y la arrogancia de intentar cambiar la cultura de HP sin entenderla primero.

Para estabilizar la nave, la junta contrató a Mark Hurd, el CEO de NCR. Hurd fue, en muchos sentidos, el anti-Fiorina. Era un maestro de la eficiencia operativa. Durante su mandato, el precio de las acciones de HP se duplicó y HP se convirtió en la compañía de computadoras más grande del mundo por ingresos.

Pero este éxito tuvo un costo oscuro. Hurd era conocido por «servir a Wall Street, no a los empleados». Recortó drásticamente los costos, incluida la vital investigación y desarrollo (I+D), y «quemó» a los empleados, operando la empresa «en la línea roja». Un crítico interno dijo que Hurd «apostó activamente contra el HP Way», reemplazando la cultura de confianza e innovación por una de métricas despiadadas y miedo.

Su caída fue igualmente espectacular. En 2010, Hurd renunció abruptamente. Una investigación interna sobre acusaciones de acoso sexual por parte de una contratista (que se determinó que eran infundadas) descubrió un problema diferente: Hurd había presentado informes de gastos inexactos para ocultar una relación personal. El monto era trivial para un CEO (unos 20,000 dólares), pero para una compañía fundada sobre el principio de «integridad inflexible», fue la gota que colmó el vaso. En una era posterior a Enron, la junta no podía tolerar ni la más mínima apariencia de impropiedad financiera por parte de su CEO.

El siguiente CEO, Léo Apotheker, ex CEO de SAP, presidió lo que se considera uno de los mandatos más desastrosos en la historia corporativa moderna. En solo 10 meses, logró:

• Presidir una caída del 50% en el precio de las acciones.
• Anunciar planes caóticos para escindir o vender la división de PC de HP, que era la más grande del mundo, sembrando el pánico entre clientes y socios.
• Matar el prometedor sistema operativo móvil WebOS, que HP había adquirido de Palm por 1.2 mil millones de dólares, cediendo efectivamente el futuro de la telefonía móvil a Apple y Google.

Pero su acto final fue el peor. En un intento desesperado por transformar HP en una compañía de software, Apotheker impulsó la adquisición de la empresa de software británica Autonomy por 11.1 mil millones de dólares. Apotheker fue despedido un mes después.

Un año después, la nueva CEO Meg Whitman anunció una amortización de 8.8 mil millones de dólares de la adquisición, alegando un fraude contable masivo y «tergiversaciones absolutas» por parte de la antigua dirección de Autonomy. HP alegó que Autonomy era en gran medida «vaporware» (software fantasma) y que había utilizado trucos contables, como vender hardware de bajo margen disfrazado de licencias de software de alto margen, para inflar artificialmente sus ingresos y valor. Fue una de las fallas de debida diligencia más costosas de la historia.

Después de la era turbulenta de Fiorina, Hurd y Apotheker, la compañía, ahora dirigida por Meg Whitman, estaba maltrecha. La conclusión fue ineludible: la HP monolítica se había vuelto demasiado grande, demasiado compleja e internamente contradictoria para funcionar.

En 2015, HP tomó la decisión trascendental de dividirse en dos compañías públicas independientes.

1. HP Inc. (HPQ): Heredaría el negocio central de PC y impresoras. Esta sería la compañía que la mayoría de los consumidores conocían, reteniendo el icónico logotipo azul.
2. Hewlett Packard Enterprise (HPE): Heredaría la infraestructura tecnológica empresarial: servidores, almacenamiento, redes, software y servicios.

La división fue la admisión final de la identidad fracturada de HP. El negocio de consumo de HP Inc. (impulsado por alto volumen, bajos márgenes y ciclos de producto rápidos) y el negocio empresarial de HPE (impulsado por bajo volumen, altos márgenes y ciclos de venta largos) se habían vuelto fundamentalmente incompatibles.

La separación fue diseñada para dar a cada nueva compañía el «enfoque, los recursos financieros y la flexibilidad» necesarios para competir en sus mercados radicalmente diferentes. Se esperaba que, sin estar atadas la una a la otra, ambas compañías pudieran adaptarse y lograr «más innovaciones». Fue un movimiento doloroso pero necesario para salvar el legado de lo que Bill y Dave habían construido.

Hoy, HP Inc. opera como una compañía ágil y enfocada, liderando los mercados de PC e impresión mientras busca nuevos vectores de crecimiento en un mundo post-pandémico.

La estrategia central de HP Inc. gira en torno al «Futuro del Trabajo». La pandemia redefinió la oficina, y HP está apostando fuerte por el trabajador híbrido. Esto incluye una nueva generación de «PC con IA» diseñadas para mejorar la productividad, la colaboración y la seguridad.

Sin embargo, su producto estrella en esta área podría no ser el hardware, sino el software. La Workforce Experience Platform (WXP) es una plataforma de gestión basada en la nube que utiliza IA para monitorear la salud de flotas enteras de computadoras e impresoras. Su objetivo es resolver problemas proactivamente. En lugar de que un empleado llame a soporte técnico porque su computadora está lenta, WXP detecta el problema y lo soluciona en segundo plano, a menudo antes de que el empleado se dé cuenta.

Un área de crecimiento clave más allá de las PC es la manufactura aditiva, o impresión 3D industrial. La estrategia de HP aquí no es solo vender impresoras 3D; es vender un nuevo modelo de cadena de suministro.

Utilizando su tecnología Multi Jet Fusion, HP está ayudando a las empresas a alejarse de la fabricación en masa en el extranjero y acercarse a una producción local, ágil y bajo demanda. Esto permite a las empresas construir cadenas de suministro más resilientes, reducir drásticamente el desperdicio y el inventario, y producir piezas complejas que antes eran imposibles de fabricar.

Irónicamente, el modelo de negocio que una vez salvó a HP, la tinta de impresora, es ahora su mayor problema de relaciones públicas. En un esfuerzo por asegurar ingresos recurrentes, HP ha presionado agresivamente a los clientes hacia servicios de suscripción como Instant Ink y, según múltiples demandas colectivas, ha utilizado actualizaciones de firmware para bloquear el uso de cartuchos de tinta de terceros más baratos.

Esto ha enfurecido a los consumidores. Muchos se sienten estafados al descubrir que los planes Instant Ink no se basan en la cantidad de tinta que reciben, sino en la cantidad de páginas que imprimen. Si cancelan la suscripción, sus cartuchos «Instant Ink» dejan de funcionar, incluso si están llenos de tinta. Los críticos y los usuarios en foros en línea han calificado la práctica de «estafa».

Esta es, trágicamente, la inversión total del «HP Way». El objetivo original de «ganar y mantener el respeto y la lealtad de nuestros clientes» ha sido reemplazado en esta división por una estrategia que prioriza el bloqueo del cliente sobre la confianza del cliente.

En un punto más positivo, HP Inc. tiene objetivos de sostenibilidad agresivos, buscando una «Economía Circular». La compañía tiene como objetivo alcanzar un 75% de circularidad en productos y empaques para 2030, usar un 30% de plástico reciclado postconsumo para 2025 ⁹³ y es líder en el uso de plásticos rescatados del océano en sus computadoras y monitores.

Mientras HP Inc. se enfoca en el usuario final, Hewlett Packard Enterprise (HPE) está construyendo los cimientos de la próxima era de la computación empresarial.

La estrategia central de HPE se basa en una creencia clave: el futuro no es 100% nube pública (como Amazon AWS o Google Cloud). Por razones de costo, seguridad y control de datos, las empresas siempre mantendrán una cantidad significativa de su infraestructura en sus propios centros de datos. El futuro, por lo tanto, es híbrido.

El producto estrella de HPE para este futuro es HPE GreenLake. Este es un modelo de negocio brillante. GreenLake es una plataforma «como servicio». HPE instala y gestiona su hardware de última generación (servidores, almacenamiento, redes) en el propio centro de datos del cliente, pero el cliente no lo compra. En su lugar, pagan una tarifa mensual basada en el consumo, tal como lo harían con un proveedor de nube pública.

Esto ofrece a los clientes lo mejor de ambos mundos: la agilidad financiera y la escalabilidad de la nube, combinadas con la seguridad, el control de datos y el rendimiento de la infraestructura «on-premise».

HPE está haciendo una apuesta masiva para convertirse en el proveedor de infraestructura preferido para la revolución de la inteligencia artificial. Su estrategia es permitir a las empresas construir sus propias «nubes de IA privadas».

Para completar esta visión, HPE realizó una adquisición masiva en 2024: la compra de Juniper Networks por 14 mil millones de dólares. A primera vista, esto parece un movimiento para competir con Cisco en redes. Pero es mucho más profundo.

Las cargas de trabajo de IA, como el entrenamiento de grandes modelos de lenguaje, exigen una red de «tejido» (fabric) increíblemente rápida y de baja latencia para conectar miles de procesadores. No se puede vender una «nube de IA privada» (como GreenLake) sin vender también el sistema nervioso de ultra alta velocidad que la une.

La adquisición de Juniper es la pieza que faltaba. Ahora, HPE puede vender la solución de IA de pila completa e integrada:

• Servidores HPE: El músculo (cómputo de GPU).
• Almacenamiento HPE: La memoria (sistemas de archivos paralelos).
• HPE GreenLake: El cerebro (la plataforma de gestión y el modelo de consumo).
• Redes Juniper: El sistema nervioso (la red de IA).

Esta adquisición los posiciona como uno de los pocos proveedores capaces de entregar una solución de IA privada completa y llave en mano.

En cuanto a la sostenibilidad, HPE se enfoca en el impacto de sus clientes a través de su informe «Living Progress». Su objetivo es ayudar a las empresas a modernizar su TI, reduciendo su consumo de energía y su huella de carbono en el camino hacia el «net-zero».

Al mirar hacia atrás, el impacto de Hewlett-Packard es dual. Por un lado, está el legado positivo que dio forma al mundo moderno. Por el otro, hay un legado oscuro de escándalos y una cultura erosionada.

El impacto positivo es innegable. Es el «ADN dominante» de la cultura de Silicon Valley. Es el modelo de transferencia de tecnología universidad-industria que Fred Terman fue pionero con HP como su primer éxito. Es la larga historia de filantropía y apoyo a la educación y la salud. Son las innovaciones que definieron eras: el oscilador 200A, la calculadora HP-35 y la impresora LaserJet. Y es el compromiso con la sostenibilidad que ambas compañías sucesoras continúan hoy.

Pero también está el legado oscuro. La erosión del «HP Way» bajo líderes que priorizaron las métricas a corto plazo sobre la confianza a largo plazo. Los escándalos corporativos que mancharon su reputación (desde el escándalo de espionaje de la junta directiva hasta el desastre de Autonomy). Y, más recientemente, las prácticas anti-consumidor como la saga de la tinta de impresora, que se sienten como una traición a los principios fundacionales de la compañía.

Al final, el verdadero y perdurable legado de Hewlett-Packard no es una computadora, una impresora o un servidor. Es la idea misma de Silicon Valley. Es el modelo de Terman-HP de innovación impulsada por ingenieros. Es el «HP Way» como el anteproyecto cultural que, aunque dañado y traicionado en su compañía de origen, fue copiado, adaptado y adoptado por todas las grandes empresas tecnológicas que vinieron después. El presidente de Stanford, John Hennessy, lo dijo mejor: la compañía de Bill y Dave sirvió como el «maíz de siembra» (seed corn) para todo el valle.

La compañía original monolítica se ha ido, dividida por las fuerzas del mercado y las luchas internas. Pero la industria tecnológica moderna, para bien o para mal, sigue viviendo en el mundo que Bill Hewlett y Dave Packard construyeron en ese garaje.